Sie finden viele Beiträge hier über Command & Control auf meinem Blog. Das ist das Führungsprinzip, welches Micromanager hauptsächlich nutzen. Dass das weder hilfreich ist, noch Innovation ermöglicht, habe ich hinlänglich in vielen Beiträgen beschrieben. Das brauche ich nicht wiederholen. Oder doch?
Für ein produktives, effektives und selbstmotiviertes Miteinander sowie die Befähigung der einzelnen Talente im Team ist Vertrauen in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter unerlässlich. Doch genau die Führung über Vertrauen ist für viele Führungskräfte sehr schwer umzusetzen. Sie sind meist sozialisiert in Linienorganisationen, die von Micromanagern mit viel Bürokratie geführt wurden. Und das geht über in Mark und Bein. Wenige Organisationen vertrauen ihren Mitarbeitern, sondern versuchen alles Mögliche zu regeln. Arbeitsanweisungen, Vereinbarungen, Regelungen, verbindliche Guidelines und vieles mehr kennzeichnen eine nicht erwachsene Organisation. Wer versucht, eine Organisation erwachsener Menschen zu micromanagen, der wird ein System erschaffen, in dem niemand Entscheidungen trifft, alle nur Dienst nach Vorschrift machen und niemand einen Purpose erkennt.
Aus psychologischer Sicht ist Vertrauen der Einstieg zu einer selbstbestimmten, intrinsisch motivierten und eigenverantwortlichen Arbeitsattitüde. Schwierig ist es immer in diesen Systemen, also den Arbeitgebern mit deren geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen, dem sozial erwünschten Verhalten, der Kultur und Führung, Vertrauen zu heben, wo es organisch nie gewachsen ist. Vertrauen kann nicht oktroyiert werden. Schwierig ist es auch, diese Kruste aufzubrechen. Denn in der Rekrutierung schauen viele immer noch auf Biografie und Abschlüsse, Noten und Keimfreiheit im Lebenslauf. Aber wer schaut eigentlich auf die Kriterien, die er oder sie selbst heranzieht, wenn es um die Beurteilung von Leistung geht? Analytische Kompetenz, Problemlösungsorientierung, Kommunikationskompetenz, Konfliktverhalten, Vertrauen und Integrität, Leistungsbereitschaft und soziale Adaptionsfähigkeit? Weit gefehlt, das prüft man selten strukturiert ab.
Woher kommt das fehlende Vertrauen? Zum einen ist es nicht erlernt worden (in einem Business-Kontext). Wir werden in der europäischen Wissensarbeit durch eine höhere Risikoaversion und Bürokratie geleitet. Eine Führungskraft sollte alles wissen und jedes Detail kennen. Das macht die Führungsaufgabe übrigens für nachfolgende Generationen total unattraktiv, weil niemand Lust auf die Rolle des ersten Sachbearbeiters hat. „Unter den Augen des Herrn wird das Vieh fett“, sagte mal ein Manager aus meinem Bereich. Eine sehr gute Beschreibung, weshalb Micromanager nur sehr verhalten auf mobile Arbeit reagieren. Idealerweise ist es den eigenen Werten in der Führung entsprechend, wenn die Mitarbeiter wieder im Büro sind. Im Blickfeld. Was wieder das Kontroll- und Weisungsbedürfnis unterstreicht. Menschen im Home-Office stehen latent im Verdacht, nicht ausreichend produktiv zu sein. Die Leistung und der Wertbeitrag stehen unter Vorbehalt.
Ohne Vertrauen entsteht Zynismus. Weshalb soll man engagiert sein, effizient, effektiv und produktiv arbeiten, wenn die Kultur des Rumhockens höher bewertet wird? Nur eine der Fragen, die sich insbesondere jüngere und aufgeschlossenere Generationen stellen.
Das Gegenteil von Vertrauen in der Führung ist übrigens Angst in der Führung. Wenn Mitarbeiter in der Kategorie Angst geführt werden, haben Sie so mannigfaltige Herausforderungen in Ihrem Unternehmen, dass ich sie hier gar nicht gebührend aufzählen kann. Menschen wachsen nur durch Vertrauen, durch Angst bleiben sie in ihrer Entwicklung stehen. Wollen Sie ein erfolgreiches Unternehmen steuern, entwickeln Sie Ihre Führungskultur in Richtung Vertrauen. Dann machen Ihre Mitarbeiter nicht die Prozesse richtig, sondern engagieren sich für die richtigen Prozesse. Napoleon führte durch die beiden Attribute Geld (Belohnung) und Angst (Sanktionierung). Und genauso lange – seit Napoleon – ist es auch her, dass das irgendwo sinnvoll Produktivität und Performance getrieben hätte. Leistung wird nur noch simuliert. Sie kennen die Kollegen, die immer von vielen E-Mails, unzählbaren Calls, Meetings und Terminen schwadronieren, vielen Überstunden etc. Aber selten von dem, was sie eigentlich erschaffen haben. Input vor Output. Stellen Sie doch mal die Frage, was denn an Wertbeitrag erschaffen wurde bei den vielen Meetings. Beschäftigtsein ist noch lange keine Performance!
Viel Erfolg bei Ihrer Arbeit.
Mit meinen besten Grüßen und alles gute für heute
Ihr Marcus K. Reif
